Culture guidate dal purpose e il modello BEACON per la trasformazione

Culture guidate dal purpose e il modello BEACON per la trasformazione

In questo articolo: Roberto Di Bernardini, ex CHRO di Danone, Santander e Johnson & Johnson e attuale membro dell’Advisory Board di Pack, condivide gli ingredienti fondamentali delle culture aziendali efficaci, come costruire organizzazioni basate sulle competenze e gli errori più comuni nelle trasformazioni culturali. Il suo modello BEACON offre una guida concreta e ispirazionale per i leader delle Risorse Umane.

Dalla tua esperienza in Danone, Santander e J&J — cosa accomuna le culture aziendali più efficaci?

Se dovessi scegliere una parola, sarebbe purpose (scopo).
Le culture che funzionano davvero hanno una ragione chiara dietro l’esistenza del business. Spesso si pensa che il business serva solo a fare profitto — ma in realtà, ciò che sostiene una cultura forte è la capacità di collegare le attività aziendali al loro impatto sulle persone e sugli stakeholder.
In ogni azienda in cui ho lavorato, lo scopo era chiaro, condiviso e profondamente integrato. Questo ha fatto tutta la differenza: culture solide, funzionali, capaci di generare valore reale.

Quali leve culturali servono per costruire un’organizzazione basata sulle competenze?

Per costruire un’organizzazione basata sulle competenze, è necessario connettere gli obiettivi di business con quelli personali.
Una delle leve più potenti è aiutare le persone a definire il proprio purpose all’interno della missione aziendale più ampia.
Quando le persone comprendono il loro contributo alla visione generale — e vedono non solo l’impatto, ma anche il proprio progresso personale — si sentono realizzate. È lì che entrano in gioco le competenze.
Per creare questa connessione, bisogna comunicare chiaramente cosa ci si aspetta in termini di capacità attuali e future.
Così si collega il talento individuale alla direzione dell’organizzazione — ed è proprio questa connessione a generare engagement e senso di appartenenza.

Cosa ti ha convinto ad entrare nell’Advisory Board di Pack?

Due cose.
La prima è che ho passato la mia carriera in funzioni HR che spesso sentivano la mancanza di qualcosa — e nonostante i progressi tecnologici, ancora oggi mancano strumenti che connettano davvero i bisogni del business con le aspirazioni di sviluppo delle persone.
Pack ha il potenziale per costruire questa connessione — in modo strutturato e scalabile.
La seconda è più personale: il desiderio di continuare ad imparare. Ho imparato tantissimo nella mia vita, e non voglio smettere ora.

Quali sono gli errori più comuni nelle trasformazioni culturali?

Negli anni ho sviluppato un modello che chiamo BEACON — mi ha aiutato a guidare due grandi trasformazioni culturali in organizzazioni globali. BEACON non è solo una metafora; è un acronimo che descrive sei elementi fondamentali per rendere l’evoluzione culturale reale e sostenibile.

B – Business Need: La scintilla
Ogni cambiamento culturale dovrebbe partire da una chiara esigenza di business. Un errore comune è lanciare iniziative culturali senza un bisogno strategico concreto — come l’ingresso in un nuovo mercato, una trasformazione, o un cambiamento nelle dinamiche del talento. La cultura per la cultura non regge.

E – Engaged Leadership: I guardiani del faro
La cultura non può essere “esternalizzata” all’HR. Ho visto molte iniziative fallire perché i leader non erano davvero coinvolti o non davano l’esempio. Se il CEO e il leadership team non sono visibilmente impegnati, le persone se ne accorgono — e si disingaggiano.

A – All Contributors: I custodi della fiamma
Un altro errore è pensare che la cultura possa cambiare solo top-down. La verità è che la cultura vive nel quotidiano. Serve coinvolgere le persone a tutti i livelli — non solo nella comunicazione, ma nella co-creazione. È così che si crea ownership ed energia.

C – Cultural Archetypes: Le nostre storie condivise
La cultura diventa reale quando viene personificata. In un’azienda avevamo un problema di trasparenza. Abbiamo introdotto il concetto “metti il pesce sul tavolo” — e letteralmente messo simboli di pesci nelle sale riunioni per favorire conversazioni oneste. Ha funzionato perché era concreto, visivo, facile da adottare. Questi piccoli rituali contano.

O – Organizational Practices: Renderla concreta
La cultura deve emergere nei processi di selezione, promozione, feedback e reward. Un grande errore è trattare la cultura come qualcosa di “parallelo”, invece di integrarla nei processi core. È così che diventa solida.

N – Navigate Time: Passato, Presente, Futuro
Molte aziende si affrettano a definire una “nuova cultura” come se tutto il passato fosse da buttare. Ma la cultura è un arco. Serve onorare ciò che c’è stato, capire cosa non serve più e disegnare consapevolmente cosa viene dopo. Saltare questa riflessione indebolisce tutto.

Queste sei dimensioni — Business Need, Engaged Leadership, All Contributors, Cultural Archetypes, Organizational Practices e Navigating Time — compongono il modello BEACON.
Mi ha aiutato — e ha aiutato le organizzazioni con cui ho lavorato — a restare ancorati allo scopo costruendo allo stesso tempo qualcosa di veramente trasformativo.